1 前⾔言 4 为什什么要上OKR 12 OKR从哪⾥里里来 16 怎样进⾏行行OKR评分 31 案例例⼀一：王铁⼿手机维修 33 案例例⼆二：茶叶供应商TeeBee 39 任务落实 45 OKR的基本制定流程 51 ⽇日常管理理 58 OKR和KPI 64 常⻅见问题 71 延伸阅读 73 关于明道 76
2⽬录
3前⾔ “从战略略出发，明确⽬目标，并且在更更短的周期内聚焦关键成果，这正是OKR的实施要点” Preface前⾔ 德鲁克的《管理理的实践》写于1954年年。他⽼老老⼈人家提出⽬目标管理理（management by objective）已经半个多世纪了了。为什什么基于⽬目标管理理思想的OKR到了了这两年年才突然⽕火起来，引起了了中国企业界的关注。 有照为证，百度指数中，OKR这个词直到2014年年才有零星记录，⽽而在最近刚刚突破1000指数，是同时期KPI百度指数的1/3到1/4。
 有⼈人认为中国企业的管理理思想总是落后⻄西⽅方⼀一些，慢慢就会赶上来了了。那我再给你看看Google Trends中的美国市场同期⽐比较，你就会感到震惊了了。(其中蓝⾊色的是KPI，红⾊色的是OKR） 虽然两国的OKR关注度在最近都有明显的突然增⻓长，但整体⽽而⾔言，美国市场中KPI和
4 OKR的兴趣度落差⽐比中国还要⼤大。尽管我们⽆无法预测未来的趋势，但是⾄至少证明了了OKR在中国的滞后并⾮非是因为企业管理理⽔水平差距导致的。或者准确地说，OKR在中国的关注度⼏几乎和美国是同步的。在Google时代之前，也只有极少数美国企业对OKR感兴趣。 我饶有兴趣地对⽐比了了OKR在中国和美国市场的传播内容，发现⼀一个⾮非常显著的区别。在中国，我们谈到OKR，⼏几乎必然要和KPI对⽐比，要在两者中取舍；⽽而在美国市场，这样的⽐比较和取舍很少。我同样⽤用OKR和KPI的双关键词连接，在知乎找到⾄至少40个问答，⼤大多数都是问到和KPI如何区别，⽽而在Quora，我只找到7个，⽽而且这些问答都没有进⾏行行⼆二元⽐比较。 当我在国内和企业界交流的时候，被问到最多的相关问题就是，如果我们实施OKR，那么KPI怎么办？ 可⻅见，当我们向中国市场介绍OKR的时候，如果能够清晰地澄明概念就能够对读者带来极⼤大的帮助。 KPI本⾝并⾮落后的管理技术 否则你将很难解释在美国市场KPI的关注度依然在持续提⾼高。维基百科对KPI的解释是：KPI is a type of performance measurement. KPIs evaluate the success of an organization or of a particular activity in which it engages. 从这个解释看，它甚⾄至压根没有提到对⼈人的衡量量。KPI作为⼀一个⽆无辜的⼯工具，可以⽤用来衡量量组织绩效，活动绩效，甚⾄至也可以衡量量政府的绩效。但是“有KPI”距离“正确的KPI”相差甚远。⽐比如地区政府可以选择GDP增⻓长率作为KPI，它是正确的吗？营销⼈人员可以选择⻚页⾯面PV作为KPI，它是正确的吗？
5反过来说，真正的管理理技术的确在研究“最正确的KPI”，⽐比如⽹网站设计⼈人员根据队列列化的留留存率来作为“留留住⽤用户能⼒力力”的KPI，维修服务⾏行行业把“平均维修时⻓长”作为交付能⼒力力的KPI，制造业还有⼀一个极其复杂的OEE（整体设备有效率）指标来反映⾼高质量量⽣生产效率。你可以感受到这两组例例⼦子在管理理⽔水平上的明显差异，前者短视、焦虑、盲⽬目，后者则更更加科学、严谨和全局。所以，是否实施KPI本身并不不反映管理理⽔水平，我们选择和跟踪哪些indicator（指标）才有⾼高下之分。 这种能⼒力力在你实施OKR的时候同样重要。 从这个层⾯面看，美国市场的KPI和OKR的关注指数的同时上升也没啥好奇怪的。 管理⽔平落后的真正恶果 我说过，KPI的实施本身并不不反映管理理⽔水平的⾼高下，但是低劣的管理理⽔水平有⼀一个共同点，那就是管理理者试图把KPI和薪酬直接挂钩，美其名⽈曰：结果导向的管理理。他们认为只要制定出⼀一个KPI，根据KPI决定薪资和奖⾦金金就⾼高枕⽆无忧了了。美国⼈人在批评绩效主义的时候⽤用了了⼀一句句玩笑话：“You get what you measure"，他们就信以为真了了。如果真的You get what you measure，你⼲干吗不不直接measure税后利利润呢？ You get what you measure 揶揄的是那些糟糕的KPI，但即使KPI本身是⾼高⽔水平的，其实也不不应该和个⼈人薪资挂钩。否则它导致的利利益冲突和动作变形⼏几乎是必然的。⽐比如我们前⾯面举的有关⽤用户留留存率，⾏行行业的确提供了了被⼴广泛认可的KPI，但即使这样，⼏几乎没有什什么个⼈人的努⼒力力能够单⽅方⾯面地决定留留存率的持续提升。在稍微复杂⼀一点的协作中，科学的KPI数值提升都是⼤大量量不不同的努⼒力力构成的。 管理理⽔水平落后的恶果是双重的，它⽆无法识别出科学的KPI，还把错误的KPI和薪酬连接，导致团队倾轧、本位主义和沟通隔阂。它带来的进⼀一步问题是企业从此模糊了了战略略
6⽬目标，失去了了⼯工作焦点，因为从形式上来看，每个⼈人都貌似有个为之努⼒力力的KPI，但却没有彼此的内在联系。 OKR主要解决⽬标聚焦问题 ⽆无论是中国还是美国，OKR最近得到关注的原因都是⼀一样的。科技企业的⾼高成⻓长把企业的复杂协作和增⻓长结果揭示得越来越清楚。 在科技⾏行行业，协作的复杂度的确要⽐比⼀一般⾏行行业更更⾼高，这让像Google，Facebook这样的公司从来没有操⼼心过依据KPI结果分配奖⾦金金这样的问题。⼯工程师的薪酬基本就是由能⼒力力等级和管理理级别决定的。所以，管理理层把绝⼤大多数的注意⼒力力都放在了了企业战略略愿景的规划、⽬目标的制定和关键路路径的选择上。 ⽆无论这个⽬目标有多么宏伟，在每个短周期内，他们都能够识别出需要超级聚焦才能达成的关键成果（KRs），⽐比如Google也可能制定出“标识出5000万条图⽚片数据”、“发放100万个Cardboard VR眼镜”、“让安卓7.0达成30%的更更新率”这样的具体⽬目标，因为团队达成共识，这些具体⽬目标是达成战略略⽬目标道路路上的必要节点。 但是，科技⾏行行业的特殊性只是把围绕⽬目标的管理理逻辑揭示得更更加清晰⽽而已，这不不代表⽬目标管理理仅仅适合Google这样的公司。任何⾏行行业中的企业都⾯面临存在增⻓长瓶颈，缺乏增⻓长驱动⼒力力，容易易错失机遇点等⼀一样的问题，这些问题都能够对应到⼀一个短周期内的关键和必要⾏行行动。我在《如何⾼高效地管理理团队》⼀一书中提到的例例⼦子甚⾄至包括⼀一个在三四线城市开⼿手机维修店的年年轻⼈人，也完全可以按照OKR的理理念确定在今年年选址三个新开的购物中⼼心，租下三个柜台这样的具体⽬目标。这虽然和Google的OKR相距甚远，但背后的理理念是完全⼀一致的。
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8 OKR实施要点 从战略略出发，明确⽬目标，并且在更更短的周期内聚焦关键成果