IBM软件 业 务 流 程 治 理业务流程管理 2本文介绍业务流程的治理，其中包含以下几个部分: 简介 • 赢得有力的管理层支持 • 制定BPM指导原则 • 建立BPM运作模型 • 建立BPM卓越中心 • BPM关键角色 • 定义业务流程治理框架 1 简介 构建业务流程治理将是组织的业务流程管理(BPM)规划的基础环 节，该规划以BPM项目为开端。部署业务流程治理模型构建块有助 于组织树立整体BPM工作愿景，避免组织设法从最初的BPM项目 扩展到更具颠覆性的BPM规划过程中出现各种难题。 在BPM发展之旅中，很可能会出现一些常见挑战。部署适当的业务 流程治理(以IBM Process Center的功能作为辅助)有助于管理和 应对这些挑战。 典型挑战源自以下三大来源之一(图1):• 多位作者 如何在同时参与BPM项目的多个设计和开发团队之间促进重用并 实现协同效应？ • 多个流程 现代企业中往往设有数以百计的流程模型，运用各种建模工具，每 种建模器采用不同的建模风格，并且每种模型拥有多个版本。在这 样的环境中开展工作，将会对组织保障自动化流程解决方案生命周 期的简洁性和敏捷性的能力造成巨大的压力，同时让BPM利益干系 方很难清晰表述这些项目的目标。 • 多种资产 随着流程项目数量的增加，资产和依赖关系的数量也在随之增加， 从而导致复杂性提高、流程重用不够以及丧失规范性治理等问题。 多种资产 多位作者 多个流程Process Cente r 图1: 扩展BPMIBM软件 3• 除了要应对上述挑战，业务流程治理还有助于解决以下问题: 推动在业务和IT人员之间建立新型协作关系 统一业务价值交付评估 建立一致的数据驱动式决策制定流程 通过理解、设计和统一执行流程实现监管合理性 • 以下几节介绍的概念构成了上面建议的IBM业务流程治理模型， 其中包括: 赢得有力的管理层支持 制定BPM指导原则作为BPM运作模型的基础 建立BPM卓越中心 建立并填补BPM运作模型中的BPM关键角色 建立业务流程治理框架 业务流程治理的第一步是赢得有力的管理层支持。2 赢得有力的管理层支持 开始BPM之旅意味着引入一种需要愿景和投资的全新变革文化。 因此，成功的BPM规划的一大关键是获得最高管理层的认同。您首 先需要获得管理层的支持，然后再启动首个BPM项目，确保获得适 当的支持和组织参与度，协助管理BPM之旅的范围。 高层管理人员支持应该是明确的，公开的。IBM建议行政部门适时 声明将BPM项目作为单位、部门或公司的优先业务。管理层应亲临 前期项目启动活动，即使地理位置相距甚远也应如此。有了管理层 的支持，可在竞争项目中奠定BPM转型项目的优先地位，这有助于 对抗范围蠕变(“只有这一个额外需求”)，这是迭代开发工作的典型 问题。激发管理层的干预欲望，引导他们提问，如“这一版的关键之 处是什么？”以及“下个轮回有哪些期待？”，这些都是重新设定项 目范围和预期的有效方式。 首个BPM项目应该能够为支持管理层和企业带来商业价值。在自顶 向下的IBM方法(以目标金字塔为代表)中，管理层会对项目或规划目 标产生积极影响。项目的最高价值度量指标将直接源自这些目标， 并且它也是支持管理层的一项度量指标(例如，员工入职流程的总 时间和周期时间)。项目结束时，流程所有人需要向支持管理层汇报 项目成败以及为企业带来的价值。业务流程管理 43 制定BPM指导原则 指导原则是指用于指导项目实施的BPM转型声明，与当前设计、开 发或部署哪些流程无关。指导原则有助于流程所有人和流程团队做 出有关解决方案设计和项目交付的决策。 我们发现，无论任何BPM规划都可以将下列指导原则作为不错的 起点: IBM领导、团队、技能、治理和项目将是核心，负责在首段BPM旅程 中推动实现通信、教育和项目执行的一致性。 BPM项目应侧重提供更加卓越的客户体验和更高的业务价值，而 不是增加更多的步骤和工具，一味地提高流程的复杂性。 流程掌握度是BPM工作的关键。有力地把握流程是实现整体成功 的必然要求。BPM项目力求降低流程和IT业务的整体复杂度(例如，我们将尽可 能通过SOA服务而不是点到点集成来完成集成工作)。 BPM卓越中心(CoE)团队将负责处理BPM项目，并与IT公司的开发 (希望是面向服务的架构)团队和基础架构团队合作，从而实现流程 所有人和支持管理层期待的业务价值。 业务架构、服务架构以及其他指导和规范团队应负责提供BPM CoE治理指导。 BPM CoE团队中，流程所有人和BPM解决方案团队需要与控制组 织(例如，合规和风险方面)以及其他控制导向型组织进行合作，重 新设计BPM解决方案流程、规则或角色时制定指导原则。 人们希望能够在组织的BPM之旅期间能从列表中添加或删除这些 指导原则，这是组织BPM之旅的文化日益成熟的表现。